Дерево целей организации – простой пример. Применение метода дерево целей Дерево целей и его построение

Основным методом в построении структур целей и функций является метод «дерева целей».

«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У.Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня – функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» – это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.

«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели, соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дерева» целей (см. рис.1.3).

Рис.1.3 «Дерево» целей простое (нециклическое)

Количество подцелей необязательно должно быть одинаковым для каждой цели верхнего уровня. Все зависит от исследуемой предметной области.

Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:

декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

каждая цель должна быть субординационная к другим;

любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;

для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;

«дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления);

Применим данный метод к информационно - риэлтерской службе Экспресс-Недвижимость (см.рис. 1.4)

В результате применения данного метода к конкретной риэлтерской фирме, сформировались цели, реализация которых необходима для достижения желаемого результата, т.е. получение максимальной прибыли. Определилась система зависимостей и роль каждой цели в процессе достижения генеральной цели, произошло разграничение подцелей по степени важности в данных условиях осуществления риэлтерской деятельности

Рис. 1.4 Дерево целей информационно - риэлтерской службы Экспресс - Недвижимость

Критерии поставленных целей

· Ясность;

· Измеримость;

· Достижимость;

· Привязка ко времени;

Допустим ваша цель

· Увеличение дохода;

Дерево стратегических целей на примере организации ООО "Мастер Риэлти"

Определение последующих методов создается с учетом особенностей конкретного бизнеса компании.

Цели бывают:

· Производство;

· Политика продаж;

· Доходы и финансы;

Производство :

· Понижение издержек;

Маркетинг :

Финансы :

Персонал :

Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей.

Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.

Статьи на похожие темы:

Дата публикации — 13.10.2015

Дерево целей на примере организации

Дерево целей организации

Дерево целей - это специальный иерархический перечень целей каждой организации. В нем цели нижнего уровня подчиняются и способствуют достижению целей высшего порядка. Самые главные и важные цели размещены на самом верху дерева.

Критерии поставленных целей

Составленные цели организации должны соответствовать следующим критериям:

· Ясность;

· Измеримость;

· Достижимость;

· Необходимость и достаточность;

· Привязка ко времени;

· Согласованность, согласно иерархии управления.

Согласованность всех перечисленных факторов способствует постановке четких подцелей, достижение которых приведет со временем к реализации генеральной цели организации.

Построение «дерево целей» организации — пример

Разделение главной миссии на более мелкие облегчает ее достижение. Таким образом создаются уровни задач до тех пор, пока не будет поставлена простая для достижения цель. Построение «дерева целей» осуществляется с учетом метода «от общего к частному». Качество такого плана зависит от уровня квалификации специалиста, которому его доверили создать.

Допустим ваша цель «увеличение прибыли компании» . Если мыслить логически, то достичь ее можно двумя путями:

· Увеличение дохода;

Любая организация (коммерческая, государственная, благотворительная или общественная) преследует достижение собственной цели. Благодаря наличию целей существуют и функционируют предприятия.

В зависимости от направления организации определяются ее цели:

· У коммерческой компании цель - получение максимальной прибыли;

· У социальной - выполнение социально-важной задачи;

· У благотворительной - помощь нуждающимся.

Цели бывают:

· Краткосрочные. Достигаются за год;

· Среднесрочные. Выполняются за 1-5 лет;

· Долгосрочные. Достигаются не меньше, чем за 5 лет.

Пример дерева целей организации

Вершина дерева всегда принадлежит общей цели компании (ее миссии). Далее идет разделение на подзадачи, выполнение которых способствует достижению главной миссии. Один уровень занимают цели, которые не зависят друг от друга, а также не исходящие друг из друга.

Набор целей компании индивидуален, но есть некоторые сферы деятельности, к которым организации проявляют неподдельный интерес:

· Производство;

· Политика продаж;

· Доходы и финансы;

· Политика по отношению к персоналу.

Количество уровней, составляющих главную цель организации зависит от масштаба компании, сложности ее цели, иерархии в управлении и организационной структуры.

Цели организации, поставленные в разных сферах ее деятельности

Производство :

· Понижение издержек;

· Улучшение конкурентоспособности товара;

· Повышение эффективности производства;

· Разработка и использование новейших технологий.

Маркетинг :

· Продвижение товара на рынке;

· Увеличение ассортимента продукции.

Финансы :

· Достижение эффективного управления финансами организации;

· Достижение улучшения платежеспособности и рентабельности;

· Достижение повышения инвестиционной привлекательности.

Персонал :

· Повышение квалификации персонала;

· Совершенствование кадров предприятия;

· Разработка системы стимулирования;

· Повышение производительного аспекта труда.

Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей. Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.

Статьи на похожие темы:

Дата публикации — 13.10.2015

У вас есть мечта? Она есть у каждого, даже если он этого не предполагает. Мечта – это то, что на данный момент не осуществимо и не достижимо. Для одного это может быть поездка на море, а для другого – полет в космос. Маленькие мечты переходят в задачи, большие – в цели, а глобальные так и остаются мечтой. Как же добраться до этой вершины – мечта? Планировать! Один из методов планирования – построение дерева целей , давайте разберемся, что это такое и как его построить?

Дерево целей – иерархический принцип построения структуры целей и задач, у него есть вершина и подчиненные уровни. Можно сказать, что это перевернутое дерево, но лучше назвать эту структуру пирамида. Пирамида вашего успеха – чем больше тратится энергии, тем ближе к вершине. Поэтому выполняя маленькие операции, гораздо легче добраться до мечты.

Построение дерева целей

Итак, вершина пирамиды – мечта . Мечта – труднодостижимая, а иногда вовсе недостижимая, но при этом очень хочется. Чтобы определиться с мечтой и главными жизненными целями, задумайтесь над философскими вопросами: «А зачем я живу? Чего хочу добиться в этой жизни? Что останется от меня, когда я покину этот мир?». Ответы на эти вопрос дать очень сложно, но это важно. Конечно, можно жить сегодняшним днем, но чем старше, тем больше задумываешься над смыслом жизни.

Главные жизненные цели (период достижения от 10 лет) должны быть реалистичными в отличие от мечты. Они должны относиться к основным сферам жизни: семья, финансовое и материальное положение, образование, самовыражение и т.д.

Далее идем по принципу разбиения на более мелкие цели (5-10 лет) и подцели (1-3 года). Цели – это те результаты, которых мы хотим достичь в данной сфере, а подцели – это цели данные в конкретных условиях. Вопросы, которые помогут определить цели: «Что для вас важно в жизни? Чтобы вы хотели иметь, чтобы чувствовать себя счастливым? Чем вы любите заниматься и чего хотели бы достичь в этом? На какие цели зарабатываете деньги, кроме удовлетворения физических потребностей?». Сумма подцелей приводит к цели, вы должны представлять 80% подцелей, чтобы достичь её. Как правильно ставить цели.

Подцели формируются из задач, которые вы выполняете каждый месяц, неделю, день. Чтобы определить подцель, ответьте на вопрос: «Что вы хотите получить в дальнейшем от задачи?» То есть в данном случае идем снизу вверх. Проведите анализ того, что вы делаете каждый день, к чему это вас приведет в итоге? Определившись с подцелями, выявите задачи, которые вы делаете или чего вам не хватает, чтобы достичь подцели. Задачи делятся на простые ежедневные операции.

Разберем на примере . Допустим наша цель: отдохнуть за границей в 2011 году . Чтобы поехать, нам необходимы деньги, поэтому наша подцель будет: заработать к маю 2011 года 50 тыс. рублей для отдыха в августе 2011 г. Дальше нужно определиться, куда поехать отдыхать в 2011 – это будет вторая подцель. Теперь разбиваем на задачи. Для денег: откладывать каждый месяц (1 числа) с января по май 10 тысяч на накопительный счет в банке.

Личное дерево целей и задач или пирамида успеха

Чтобы определиться куда ехать: выбрать туристическую компанию; подумать, куда хотели бы поехать, что посмотреть; провести анализ стоимости этого удовольствия. Далее каждую задачу разбиваем на операции(подзадачи), это уже не так сложно. Далее, если будем следовать плану, поедем в августе 2011 г. отдыхать.

Что будет если не планировать? Вы будете постоянно думать: «Эх, как хочется поехать, да все денег нет! А куда поехать, вроде хочется и там и там побывать…» Так и останется все в мечтах! Поэтому их нужно переводить в цели, а цели в задачи и действовать! А в планирование вам поможет метод построения дерева целей пирамиды успеха.

Оставьте первый комментарий!

RSS лента новостей к этой заметке.

Другие статьи в рубрике Саморазвитие

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

• Финансы
• Клиенты
• Бизнес-процессы
• Рост и обучение

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

• Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
• Увеличение клиентской базы

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы».

Построение дерева целей

Укажем некоторые:

• Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
• Снижение издержек производства
• Повышение эффективности технологических процессов
• Улучшение качества производства
• Своевременная доставка до клиентов

Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.

После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

Технология постановки стратегических целей рассматривается на семинарах:

Бюджетирование и финансовое планирование

Управление стратегией. Повышение эффективности бизнеса

Статьи по теме:

Система сбалансированных показателей

Основные бизнес-процессы

Распечатать страницу

Правила построения дерева целей

Если целеполагание системы определяется как сочетание целей существования каждого ее элемента (создание системы целей), то создание структуры целей системы позволяет описать структурно-функциональную зависимость элементов в целом образовании (системе). Определение такой зависимости является основой для выявления закономерностей структурного образования конкретной системы и описания ее формальными методами системного анализа.

Описание системы в виде структуры целей, их связей и отношений лежит в основе системного исследования любого сложного объекта, изучения его состояния, поведения и управления процессом его движения к образу идеального состояния.

Организация как смешанная система относится к многоцелевой системе. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 1.3. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым, содержание целей системы меняется в зависимости от того, что становится объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что могут быть направлены цели.

Таблица 1.3 Модель состава целей

Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и функционированию независимо от существования внешней среды. Внешняя среда организации в лице конкурентов и потребителей продукта (услуги) вынуждает ее реагировать на их запросы методами оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов.

Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования. Например, цель «Повышение производительности труда» определяется не только амбициями менеджеров, но и квалификацией работников организации и техническим оснащением менеджеров и работников.

2.3. Построение «дерева целей»

Универсальных правил постановки целей не существует. Основные требования, предъявляемые к формулированию целей, сводятся к тому, что они должны быть конкретными, точными, полными и непротиворечивыми.

Конкретность целей обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (задаются начало, конец и порядок достижения целей), например рост производительности труда в технологии упаковки товара на 6% в течение двух лет.

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей, например рост производительности труда на 6% в течение двух лет посредством использования новых материалов, появившихся на рынке в текущем году.

Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, для того чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в стремлении рационально распределить имеющиеся ресурсы. Пример такого рода: рост производительности труда на 6% в течение двух лет за счет использования новых материалов, что обеспечит отгрузку в срок возрастающего объема производимой продукции.

Достижимость целей проверяется с помощью оценки имеющихся экономических, юридических, социальных психологических и иных препятствий. Продолжим пример: рост производительности труда на 6% в течение двух лет должен сопровождаться получением банковского кредита и страхованием лизинга нового оборудования, а также повышением квалификации технологов упаковочного производства.

Для оценки степени достижения цели необходимо обеспечить измеримость поставленной цели, которая может быть как количественной, так и качественной, например предусмотреть рост производительности труда на 6% в течение двух лет, для чего разработать бизнес-план модернизации упаковочного производства и показатели успешности его реализации.

Гибкость целей проявляется в возможности их корректировки в силу изменений, происходящих во внутренней и внешней среде системы, например в обеспечении роста производительности труда на 6% в течение двух лет реализации бизнес-плана модернизации упаковочного производства, предусмотрев закупку оборудования, которое может быть использовано универсально.

Рассматривая цель как целостный объект, важно установить ее структуру, графическая модель которой представляет собой древовидный граф («дерево целей»). В этом случае цель декомпозируется на подцели, а число иерархических уровней определяется субъектом целеполагания, исходя из стоящей перед ним задачи.

Процедура структуризации цели состоит в вычленении в решаемой проблеме базовых элементов и в установлении связей между ними, что позволяет формализовать проблемную ситуацию.

Процедура разработки «дерева целей» представляет собой длительный процесс с различными уточнениями и согласованиями, а выбор самой процедуры зависит от специалиста, решающего проблему.

Начинается построение «дерева целей» с формулирования главной цели, которая отражает проблемную ситуацию в целом.

Соблюдая принцип «от общего к частному» – выполняют редукцию (разделение) цели на части (подцели).

Иерархичность целей обеспечивается тем, что цели нижнего уровня вытекают из вышестоящих целей и подчиняются им, т.е. средства к достижению цели являются ее подцелями и, в свою очередь, становятся целями для следующего ниже уровня иерархии.

Полнота декомпозиции обеспечивается тем, что на каждом уровне иерархии формулируется полный перечень подцелей. Понятно, что каждая цель декомпозируется не менее чем на две подцели.

Необходимо стремиться к тому, чтобы иметь общую шкалу измерений для каждого уровня иерархии.

Цели, представленные на уровнях иерархии, должны быть гибкими, предусматривать возможность корректировок и изменений (и в процессе построения «дерева целей», и в процессе изменений внешней и внутренней среды, и в процессе реализации).

Завершается процедура построения «дерева целей» на том уровне декомпозиции, на котором удается разработать альтернативные способы достижения цели.

2.4. Стратегическая система целей

Игорь Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение ее самой и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели».

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать, анализируя структуру целей организации.

В начале 1980-х гг. А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели системы. Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствовуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия, направленная вовнутрь). Цели системы призваны реализовать потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется, прежде всего, структурой – совокупностью связей между частями системы) и т.д.

Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания, например, рост производительности труда на 6% в течение двух лет и укрепление репутации на рынке услуг по упаковке товара в сочетании с сокращением цикла оборота оборотных средств.

Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно необходимо сделать несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа.

Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и цель может быть не одна. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей, как нам представляется, в общем виде будет в наибольшей степени отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации.

Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему».

Если теперь этот образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигнуть цель. Подобная «тень» цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, обособленную от среды и взаимодействующую с ней как целое).

Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем, на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Пример подобного описания (конфигуратора целей) приведен на рис.

Дерево целей — что это такое и как его построить?

Рис. 1.8. Структура системы целей

Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях, причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

В целом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сформулировать следующие выводы.

Стратегия есть система достижения цели организации.

Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и в структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 1.9.

Рис. 1.9. Распределение факторов, влияющих на формирование целей

Из рисунка, в частности, следует, что цели могут различаться:

По времени достижения и ориентации;

По субъектам целеполагания и по направленности в пространстве;

По объективности – могут быть как объективными, аналогично свойствам любой системы, так и субъективными, подобно образу, к которому стремится организация.

Степень достижения цели оценивается с помощью критериев, выбранных для конкретного решения.

Следует заметить, что цели, в отличие от целевых установок, характеризуются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называют SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура из следующих пяти слов и понятий.

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

2. Measurable – выражать количественно все, что можно, в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может оказаться результат, если цель достигнута.

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.

5. Time-bound – допускать определение на шкале времени по срокам достижения цели.

4.2 Решение проблем в компании

Оказывается, даже после завершения успешных проектов менеджеры компании Toyota задавались вопросом: а что можно было сделать лучше?

В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал — это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.

Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.

«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать две тысячи машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, — говорит Гриттон. — Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству — это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?

4.2 Цели и перспективы компании Toyota

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент — система "точно вовремя" — были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой принцип TPS — это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний — и GM, и Ford, и Chrysler.

После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, — говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. — Трансформировать компанию такого размера — задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это — не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.

Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. 16

Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.

Заключение

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Oснова успеха компании Toyota — в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока — Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Один из принципов японского управления — всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.

Задача высшего руководства — анализировать текущее состояние компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

Сотрудники должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Список литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. — М.:Финансы и статистика, 2007. — 208с.

2. Баринов В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям «Менеджмент» организации, «антикризисное управление» и другим экономическим специальностям/В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2005. — 376с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2005. — 426с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.

6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. — СПб.:Вектор, 2006. — 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. — М.: Кнорус, 2002. — 262с.

8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. / И.В. Липсиц — М.: Прогресс, 2003. — 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. — М.: Приор, 2001. — 267с.

10. Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. — М.: Дело, 2000. — 701с.

11. Райченко А. В. Общий менеджмент: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений, обучающихся по программе MBA/А.В. Райченко — Институт экономики и финансов «Синергия», — М.: ИНФРА — М, 2005. — 384.

12. Сантилайнен Т. Управление по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен, Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А.

Создание дерева целей проекта

Лейман. — М.: Прогресс, 2001. — 320с.

13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное практическое пособие. — М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел — Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие/К. Ховард, Э. Коротков. — М.: ИНФРА — М, 1996. — 224с.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Приложение 1

Процесс стратегического планирования организации

Приложение 1.2

Типы ценностных ориентаций организации

Страницы:← предыдущая1234

Прочитано: 9 336

Сложно сказать, кто первый ввел в обиход этот термин «дерево целей». Линкольн Акофф, как указывают многие… Или Брайн Трейси под термином ограниграмма… Или разработчик первых ментальных карт… Но это и не важно. Главное, что некто умный придумал отличную структуру планирования жизни и повышения эффективности и назвал ее «дерево целей человека».

Кстати, есть еще и «дерево целей предприятия» – суть та же, но анализ глубже. Да и вообще, принцип дерева целей подходит для решения практические любых проблем и задач. Структура:

• делает сложное прозрачным;
• подсказывает оптимальные пути решения;
• позволяет оптимизировать время.

Как это происходит?

Дерево целей человека: схема, граф, карта

Создание дерева целей начинается с выявления проблемы, для которой нужно найти решение.

Проблема – ствол структуры.

«Ветки» выстраиваемого растения будут обозначать задачи – те шаги, которые требуется предпринять для достижения целей или нейтрализации сложностей.

Ветки – подцели, этапы, действия.

Строится дерево в перевернутом состоянии и выглядит как схема, в которой:

• вверху («ствол») – проблема
• ниже и в стороны («крона») – схемы решений

Достоинства дерева целей

Методика позволяет явственно и четко разделить любой крупные проект на множество последовательных действий, выполнение которых приведут к цели.

Система имеет огромные преимущества перед любыми другими видами планирования:

Правила построения дерева целей

Разработка структуры дерева целей человека ведется в определенной последовательности:

1. Сначала ставится основная задача/проблема/цель. Чаще всего она недостижима в одно действие, поэтому нуждается в прорисовке «кроны».

Пример: поступление в ВУЗ.

1. Каждая широкая ветвь ниже – подцель. Предпоследний шаг, ведущий к достижению цели.

Пример: выбор ВУЗа, подача документов, сдача экзаменов, переезд при иногороднем варианте обучения.

1. Мелкие ветки – основные шаги, для достижения каждого последующего этапа.

Пример: для подачи документов нужно сделать копии некоторых из них, сфотографироваться, заполнить заявление.

Правильным решением для любого дерева целей станут отметки:

• о временных ограничениях;
• о необходимых ресурсах;
• о дополнительных и очень мелких шагах.

Все то, что требует , здесь можно и нужно использовать.

Выкристаллизовавшиеся с помощью дерева целей последовательные шаги в дальнейшем следует включать в план дня и уничтожать их или как свою , или по . Чем мельче этапы достижения целей, тем проще дойти к конечному результату.

Построение дерева целей – процесс не сложный, но очень важный. Потому что заставляет через мелкие задачи думать на перспективу и двигаться только вперед. Действовать и эффективно.

Об этом же пишет и Брайан Трейси в своей книге «Оставьте брезгливость – съешьте лягушку».

Чем четче мы видим и воспринимаем будущее, свои глобальные цели, тем быстрее мы к ним придем.

А Вы пробовали рисовать проблемы как деревья целей? Какой результат получился?

Министерство образования и науки РФ

Реферат

По курсу «Теория информационных процессов и систем»

На тему: «Дерево целей».

Выполнил: студент

Иванов И.И.

Проверил:

Петров А.А.

Иркутск, 2010 г.

С ОДЕРЖАНИЕ

Введение.………………………………………………………………………...3 Теория метода…………………………………………………………………...3 Алгоритм метода………………………………………………………………..4 Принципы построения……………………………………………………….…5 Практический пример…………………………………………………………..6 Заключение…………………………………………..…………..………...……7

ВВЕДЕНИЕ

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

ТЕОРИЯ МЕТОДА

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня - функциями.

Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий.

Данный метод широко применяется для прогнозирования возможных

направлений развития науки, техники и технологий.

Таким образом, так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

АЛГОРИТМ МЕТОДА

Дерево целей собственно может быть направлено на достижение

эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е.

процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:
1. Определение генеральной (общей) цели;
2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);
3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие

(подцели 3-го уровня);

Элементы формулировки целей:

Виды целей:

Гибкие
достижимые
конкретные
приемлемые
совместные
измеримые

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ

Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР МЕТОДА

Для построения «дерева целей» я воспользуюсь гипотетической

организацией, а именно предприятием «Сеть ресторанного питания».

Удовлетворение потребности населения в качественной пище с высокой

скоростью обслуживания.

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно

1.1 Маркетинговые исследования
1.1.1 Сегментация рынка
1.1.2 Анализ конкурентов
1.1.3 Изучение спроса

1.3 Привлечение новых клиентов

1.3.1 Контроль за качеством продукции

1.3.2 Повышение качества обслуживания в виде снижения жалоб

на обслуживающий персонал

1.4 Расширение сети ресторанов. Ежегодно ввод в эксплуатацию

нового ресторана

2. Максимизация прибыли

2.1. Ввод нового оборудования и технологий
2.1.1 Проведение собственных исследований
2.1.2 Отслеживание перспективных разработок НТП

2.2 Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально

2.2.1 Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально

2.2.2 Снижение издержек производства на 20 % ежегодно

2.3 Сохранение постоянных клиентов

2.3.1 Предоставление различных скидок

2.4 Усовершенствование процесса управления

2.4.1Обеспечение постоянного потока информации

3.Формирование положительного имиджа ресторана быстрого

3.1 Благотворительные акции, спонсорство

3.1.1 Публичное отчисление средств на благотворительные

нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

3.1.2 Учреждение стипендий и грантов

З АКЛЮЧЕНИЕ

Как показала зарубежная практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Таким образом, «дерево целей» собственно может быть направлено на

достижение эффективности информационного обеспечения процессов

управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации

управленческих решений.

Количество и разнообразие целей и задач управления настоль­ко велики, что без комплексного подхода к исследованию их со­става не может обойтись ни одна социально-экономическая си­стема. В качестве удобного и апробированного метода можно исполь­зовать построение целевой модели в виде древовидного графа - «дерева целей».

Посредством «дерева целей» описывается их упо­рядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

Общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

Фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сро­ки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации струк­туры, иерархичности построения ее системы управления.

Важным моментом в исследовании является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный пе­риод времени. Динамическая модель особенно полезна при раз­работке перспективных планов социально-экономической систе­мы, реализующих ее стратегию.

«Дерево целей» строится при помощи двух операций:

декомпозиции - это операция выделения компонентов;

структуризации - это операция выделения связей между компонентами.

Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:

Разработка сценария;

Формулировка цели;

Генерация подцелей;

Уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

Оценка существенности подцелей;

Проверка целей на осуществимость;

Проверка элементарности подцелей;

Построение дерева целей.

Построение «дерева целей» осуществляется на основе логиче­ской дедукции с использованием интуитивного подхода. При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

Декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

Каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

Каждая цель должна быть субординационна к другим;

Любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу (напри­мер, подразделению - отделу, бюро, группе, рабочему месту) системы управления, т.е. каждая цель должна быть адресной;

Для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

Количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели, т.е. должна быть обеспечена полнота редукции цели;

«дерево целей» не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

Декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в ко­нечном итоге главной цели;

При наличии на иерархическом уровне структуризации более 3-4-х целей следует предусматривать построение «дерева целей» циклического вида. В последних ветви взаимно переплетаются и сращиваются.

Рис. 9. «Дерево целей» циклическое

Цели в каждом «дереве» характеризуются двумя такими параметрами.

1. Коэффициент относительной важности, причем сумма всех КОВ на одном уровне декомпозиции целей равна 1, т.е.

∑ КОВ iyy = 1

2. Коэффициент взаимной полезности , который определяется по формуле

КВП iyy = КОВ iyy х КВП i -1

В данном случае «дерево» с равномерным числом ветвей (в каж­дом случае везде по две цели) имеет три иерархических уровня: вершина Ц является целью высшего 0-го уровня (главной целью); Ц 1 , Ц 2 - это цели первого уровня (промежуточные цели); Ц 11 , Ц 12 , Ц 21 , Ц 22 - цели второго уровня (низшего уровня). Глубина декомпозиции целей может быть иной, т.е. иметь большее количе­ство иерархических уровней, а также содержать неравномерное (разное) количество ветвей.

Рис. 10. «Дерево целей» простое (нециклическое)

Цели «дерева» на каждом из уровней декомпозиции должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. Поэтому рядом с «деревом целей» следует построить «дерево ресурсов» (рис. 11).

Генеральную цель обеспечивает главный ресурс системы, цели первого уровня - ресурсы первого уровня, цели второго уровня - ресурсы второго уровня и т. д.

«Дерево целей» и «дерево ресурсов» - эффективный инструмент программно-целевого планирования.

Рис. 11. «Дерево» целей и ресурсов их обеспечения

Крайне важно при этом правильно формулировать цели каждо­го уровня, удовлетворив такие требования, как конкретность, достижимость, измеримость, гибкость (возможность изменения приоритетов, корректировки целей с течением времени и месту использования), согласованность и непротиворечивость.

В качестве общего примера «дерево целей» представлено на рис. 12, где:

I-V - уровни системы;

1-39 - элементы системы.

Цель высшего порядка является вершиной дерева, нижестоящие цели - локальные цели. Достижение локальных целей является обязательным условием для достижения вышестоящих целей.

Рис. 12. Общий вид «дерева целей»

Пример построения «дерева целей» организации представлен на рис. 13.

Рис. 13. Пример построения «дерева целей» организации