В настоящее время современная система высшего образования претерпевает серьезные изменения. Переход крупных российских университетов на автономное управление приводит к острой необходимости выбора оптимальной оргструктуры управления университетом, которая позволила бы успешно ему функционировать, конкурировать и развиваться на рынке образовательных услуг. Основной идеей создания автономного учреждения является предоставление университету значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансово–экономических возможностей для самостоятельного развития, и одновременно повышение ответственности автономных учреждений по обязательствам, изменении принципов их финансирования со стороны государства. Поскольку данный вид государственных (муниципальных) учреждений, имеет существенные отличия от бюджетного учреждения, то неизбежны перемены в системе управления, а так же столкновение с новыми проблемами и рисками .
Оргстуктура является скелетом любой организации и от его строения зависит дальнейшее развитие. А зная структуру, ее достоинства и недостатки можно целенаправленно влиять на отдельные элементы системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями. На основе этого, сформировались требования к современной организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов .

В связи с выделенными критериями современной оргструктуры следует проследить насколько сложившиеся на сегодняшний день отвечают данным требования.

Самыми распространенными классами оргструктур управления университетами являются в большей степени иерархическая и иногда встречающаяся адаптивная.

Иерархические структуры управления характеризуются четким разделением труда, использованием на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличием формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
Так же хочется отметить, что в настоящий момент существует такая проблема как искусственное раздувание бюрократического аппарата власти, которое проявляется в медленной скорости принятия решений. И пока решение будет одобрено всеми уровнями власти, оно может потерять свою актуальность, тем самым иметь негативные последствия.

Антиподом иерархических структур являются адаптивные, они более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с иерархическими лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий, но в применение к управлению университетом встречаются нечасто. Адаптивная структура управления характеризуется децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем .

Под организационной структурой управления в настоящей работе понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня (II].
Так как элементы во всех вузовских системах управления во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей.
Как отмечалось в З.1., одним из принципов построения сложных организационных систем является иерархичность. Многоуровневые системы управления, основанные на концепции иерархической структуры, функционируют в организациях различных отраслей.
Нам представляется, что система управлении современным вузом должна содержать три основных уровня: стратегический, функциональный и оперативный.
На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности вуза в соответствии с выполняемой миссией, выбирается стратегия деятельности, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.
Стратегия включает набор целевых установок для функционального уровня управления. 11а нем происходит адаптация вуза к изменениям в рыночной среде внутри отдельных областей и направлений деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.
На оперативном уровне формируется план деятельности по каждому подразделению и осуществляется управление разработкой и реализацией образовательных услуг и программ, продуктов научно-исследовательской и инновационной деятельности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре. В подавляющем большинстве отечественных вузов также реализуются различные варианты линейно-функциональных схем управления (см. например, ).
Плюсы и минусы линейно-функциональных структур достаточно хо-рошо известны . Подобная организация управления отличается высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций, широкими возможностями централизованного контроля стратегических результатов. Линейно-функциональная структура управления нацелена и хорошо подходит" при выполнении постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят: неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды; чрезмерная централизация оперативного управления; формирование нерациональных информационных потоков; неразвитость горизонтальных связей между структурными подразделениями.
Существующая линейно-функциональная структура управления в вузах, не претерпевшая в последние годы существенных изменений, как уже отмечалось выше, не позволяет вузу адекватно и оперативно реагировать па изменения внешней срсды и адаптироваться к современным экономическим реалиям. Поэтому представляется необходимой радикальная реконструкция системы управления вузом с целыо обеспечения реализации рыночных механизмов поведения.
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельно-
сти отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для диви- зиональных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпора- тивиым вопросам, а часть или даже все «штабные» функции (планирование, учет, финансовое управление и др.) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегаческих задач.
Процесс децентрализации управления вузом имеет четкую внутреннюю логику: с ростом неопределенности и дифференцированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления. В свою очередь, децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций.
Дившиоиальпая структура управления позволяет оперативно учиты- вать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Кроме того, дивнзнональная структура дает возможность по-новому решать проблему распределения матери-альных стимулов по горизонтали, так как руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в реализации задач своего подразделения.
Представляется, что в организационной структуре вуза в качестве ав-тономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты и филиалы вуза. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных иродузстов, финансового управления, учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования/ При данной модели управления, по образному выражению авторов работы , «подразделения университетов как бы покупают услуги центральной администрации». Важ-
нейшей задачей руководства вуза при этом являет ся обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений.
Дивизиональный принцип, как мы его трактуем в данной работе, хорошо согласуется с сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегических хозяйственных центров (СХЦ) 18].
Здесь иод стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких СЗХ.
В рамках вуза стратегический хозяйственный центр, по нашему мнению, может быть охарактеризован следующими признаками:
I
выполнение самостоятельных рыночных задач при помощи собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко сформулированных целей;
наличие четко определенных внешних конкурентов, с которыми данная стратегическая единица конкурирует на рынке;
относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых функций; ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.
В вузах, управление которых построено по дивизионадыюму принципу, роль СХЦ возлагается на обособленные бизнес-единицы - институты, образовательные и научно-исследовательские центры.
При этом право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям. Каждое подразделение функционирует как независимый центр прибыли, руководитель которого наделен полной от-ветственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.
Стратегические зоны хозяйствования вуза и соответственно дивизио- нальные структуры строятся по двум признакам:
по географическому - обособленные структуры вуза (филиалы);
по виду образовательных услуг и продуктов специализированные учебные институты.
Нужно отметить, что руководители хозяйственных подразделений осуществляют также стратегическое планирование в рамках своей зоны хо-зяйствования; .они распоряжаются ресурсами, финансами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новых видов образовательных продуктов и услуг, создания оригинальных образовательных технологий, поиска новых рынков.
Однако очевидно, что если реализация стратегии зависит от дивизионов вуза, то и процесс се разработки должен строиться при их участии и взаимодействии, что налагает большую ответственность на руководство вуза. В функции центральной администрации вуза входит:
формирование номенклатуры стратегических зон хозяйствования и организация соответствующих структурных подразделений;
определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;
обеспечение координации деятельности стратегических хозяйственных центров и оперативного перераспределения ресурсов между ними;
обеспечение быстрой реакции на возмущение стратегического характера.
В качестве задач текущей деятельности центральной администрации вуза можно выделить следующие:
организация инвестиций в структурные подразделения;
контроль финансовой деятельности подразделений;
контроль прибыльности подразделений:
оптимизация общсвузовскнх интересов;
управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты;
взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза;
подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб;
развитие делового потенциала пуза.
Нам представляется, что дивизиональная схема построения вуза может выглядеть так, как это показано на рис.3.2.1.
Организационная схема построения профильного учебного института при дивизиональной структуре может иметь следующий вид (рис.3.2.2.). очевидно, что каждый заместитель директора имеет штабную службу для реализации возложенных функций.
Ученый совет Ректорат Ректор Научно- методический CORCT Научно- технический совет Стратегический уровень
Функциональный уровень Институты Филиалы Оперативный уровень Рис. 3.2.1. Днвизиональная схема построения вуза
X §
а
х с.
и?
с.
S
IE
Й г s
5 С
5
О Ж
8 X
я
S
8
X
§
S
СП
II 2 2.
II
II
з: и г «
X
х>
в
в
3 о
X С
I
С
5 е
> j ? 3- 2 5 V
Директор

Кафедры

Достоинства линейно-функциональной и дипизиональной сгруктур управления вузом сведены в табл.3.2.1.
Таблица 3.2.1. Характеристики структур управления вузом.
Диви:*иональная
-Пипе 1 Ьш-фу нкцнои; чы-:ая
Стабильность
Экономия на управленческих расходах Специализация и компетентность Ориентация на сложившийся рынок образовательных услуг и научных продуктов
Гибкость
Оперативность принятия решений Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Ориентация на динамические рынки и новые виды образовательных услуг и технологий
Заинтересованность руководителей и работников подразделений _
Разумеется, предлагаемая схема функционирования пуза, основанная на относительно самостоятельной деятельности стратегических хозяйственных центров (центров прибыли), имеет как свои преимущества, так и весьма существенные недостатки, которые необходимо учитывать. К несомненным достоинствам такой организации следует отнести чрезвычайно логичную и принципиально реализуемую схему передачи ответственности и делегирования полномочий 1» структурные подразделения; освобождение центральной администрации вуза от руганной работы, что обеспечивает возможности заниматься стратегией вуза. Положительным следует признать и тот факт, что деловая стратегия каждой бизнес-единицы может быть более тесно увязана с высшим окружением; повышение ответственности менеджеров структурных подразделений сопряжено одновременно с расширением их свободы в принятии управленческих решений, что дает им возможность самостоятельно определять ключевые виды деятельности, функциональные требования к персоналу, методы его мотивации.
При реализации концепции стратегических хозяйственных центров следует, вероятно, ожидать возникновения целого ряда сложностей и недостатков:
па начальном этапе реализации концепции неизбежно дублирование управленческих функций на уроне центральной администрации вуза и уровне структурных подразделений;
болезненной является проблема разделения управленческих функций между центральной администрацией и структурными подразделениями;
возникает определенная зависимость центральной администрации вуза от руководителей структурных подразделений;
возможна борьба структурных подразделений за распределение обще- вузовских ресурсов и за стратегические зоны хозяйствования;
конкуренция между бизнес-единицами не способствует их сотрудничеству, в результате весьма затруднительным является разработка и
внедрение совместных образовательных услуг и продуктов, сложно обеспечить синергетнчсский эффект от деятельности отдельных структур.
Перечисленные недостатки могут быть успешно устранены лишь при высоком уровне профессионализма и компетентности, а также наличии лидерских качеств у высшего руководства вуза - ректора и проректоров по основным направлениям деятельности. Это условие является обязательным для реализации концепции децентрализации управления вузом.
Однако дивнзнональная структура управления также не в полной мере соответствует логике развития современного университета предпринимательского типа.
Во-первых, возникают новые задачи в области образовательной деятельности, в частности, по работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов, гражданская переподготовка офицеров, обучение лиц, находящихся в местах лишения свободы и др.). Отдельный модуль составляют задачи, связанные с разработкой и реализацией технологий дистанционного обучения.
Во-вторых, в настоящей работе вуз рассматривается, в первую очередь, как образовательная организация, т.е. мы считаем, что операционное ядро вуза сконцентрировано вокруг реализуемых образовательных про- грамм. Между тем, все крупные вузы обеспечивают качественное образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. Научные исследования являются не только вспомогательным средством обеспечения учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности вуза выраженным либо в виде научного знания, либо в виде коммер- циолизусмых технологий.
Потребности научной деятельности и сформулированные выше оперативные образовательные задачи требуют организации дополнительных структур - образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти структурные подразделения могут быть интерпретированы как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов.
Руководители и функциональные специалисты по отдельным направлениям (бухгалтерский учет, финансовое управление, маркетинг и др.) могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате возникает матричная cipyKiypa, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей; с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала), с другой - руководителю образовательного или научного центра. В данном случае матричная структура образована наложением проектной структуры па дивизиональную структуру управления вузом. Очевидно, что элементы матричной структуры охватывают не весь вуз, а только его часть.
Матричная структура управления обеспечивает гибкость и оперативность в перераспределении ресурсов, ликвидирует промежуточные звенья при управлении отдельными проектами и программами, позволяет наладить кооперацию и деловое сотрудничество между учебными институтами и различными функциональными службами. На рис.3.2.3. приведена условная схема построения вуза, основанная на дивнзиональном принципе с элементами матричной структуры.

СТРУКТУРА ВГУИТ

• · Ректорат
• · Административно-управленческие подразделения
• o Департамент управления имущественным комплексом
• o Отдел договоров и государственных закупок
• o Отдел по связям с общественностью
• § Газета "За науку"
• o Отдел правового обеспечения и документооборота
• o Управление анализа и стратегии развития университета
• o Управление бухгалтерского учета и финансового контроля (УБУиФК)
• o Управление кадров
• o Учебно-методическое управление
• § Центр управления качеством образования
• § Центр содействия трудоустройству выпускников
• o Финансово-экономическое управление
• o Центр по работе с технологическими платформами и государственными органами исполнительной власти (ЦРТП и ГОИВ)
• o Юридический отдел
• · Факультеты и институты
• o Факультет управления и информатики в технологических системах
• § Кафедра высшей математики
• § Кафедра информационных и управляющих систем
• § Кафедра информационных технологий, моделирования и управления
• § Кафедра управления качеством и машиностроительных технологий
• § Кафедра информационной безопасности
• o Факультет гуманитарного образования и воспитания
• § Кафедра иностранных языков
• § Кафедра истории и политологии
• § Кафедра философии
• § Кафедра физического воспитания
• § Спортивный клуб "Технолог"
• § Музей истории университета
• o Факультет пищевых машин и автоматов
• § Кафедра машин и аппаратов пищевых производств
• § Кафедра промышленной энергетики
• § Кафедра технической механики
• § Кафедра физики
• § Базовая кафедра пищевой инженерии
• o Технологический факультет
• § Кафедра технологии жиров, процессов и аппаратов химических и пищевых производств
• § Кафедра технологии хлебопекарного, кондитерского, макаронного и зерноперерабатывающего производств
• § Кафедра биохимии и биотехнологии
• § Кафедра технологии бродильных и сахаристых производств
• § Кафедра технологии продуктов животного происхождения
• o Факультет экологии и химической технологии
• § Кафедра физической и аналитической химии
• § Кафедра машин и аппаратов химических производств
• § Кафедра неорганической химии и химических технологий
• § Кафедра инженерной экологии
• § Кафедра химии и химической технологии органических соединений и переработки полимеров
• § Базовая кафедра технологии органического синтеза и высокомолекулярных соединений
• § Базовая кафедра технологии неорганических веществ
• o Факультет экономики и управления
• § Кафедра бухгалтерского учета и бюджетирования
• § Кафедра управления, организации производства и отраслевой экономики
• § Кафедра сервиса и ресторанного бизнеса
• § Кафедра теории экономики, товароведения и торговли
• § Кафедра туризма и гостиничного дела
• § Кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга
• o Факультет безотрывного образования
• § Представительства
• o Факультет среднего профессионального образования
• o Факультет довузовской подготовки
• § Курсы по подготовке к поступлению в ВУЗ
• o Институт международного сотрудничества (ИМС)
• § Подготовительный факультет для иностранных граждан
• § Кафедра русского языка
• § Кафедра естественных дисциплин
• § Сайт ИМС
• · Центр новых информационных технологий
• · Научные и научно-производственные подразделения
• o Центр развития научной деятельности ВГУИТ (ЦРНД)
• § Центр коллективного пользования «Индустрия наносистем» (ЦКП "ИН")
• § Центр коллективного пользования «Контроль и управление энергоэффективных проектов» (ЦКП "КУЭП")
• § Орган по сертификации продукции ВГУИТ
• § Центральное Конструкторское Бюро
• § Отдел стандартизации и метрологии
• § Редакция журнала "Вестник ВГУИТ"
• o Центр трансфера технологий
• § Бизнес-инкубатор
• o Центр дополнительного образования
• § Аспирантура
• § Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов
• · Подразделения обслуживания и обеспечения учебного процесса
• o Научная библиотека
• o Редакционно-издательский отдел
• o Отдел полиграфии и технических средств
• o Учебные мастерские
• · Подразделения социальной инфраструктуры
• o Санаторий-профилакторий
• o Спортивно-оздоровительная база "Сосновый бор"
• · Студенческий городок
• o Общежития
• · Общественные организации
• o Профсоюзный комитет сотрудников
• o Профсоюзный комитет студентов
• o Совет обучающихся
• o Центр молодежных инициатив
• o Штаб Студенческих отрядов
• o Клубы, кружки

АДМИНИСТРАЦИЯ ВГУИТ

Президент

Битюков Виталий Ксенофонтович

Чертов Евгений Дмитриевич

Первый проректор

Попов Геннадий Васильевич

Проректор по учебной работе

Суханов Павел Тихонович

Проректор по научной и инновационной деятельности

Антипов Сергей Тихонович

Проректор по общим вопросам

Оробинский Юрий Иванович.

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Финансово-экономическое управление является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий».

Планово-финансовый отдел как самостоятельное подразделение создано по приказу Министерства высшего и среднего специального образования РСФСР в 1970 году, переименовано в Планово-финансовое управление и отнесено к одному из основных структурных подразделений вуза приказом ректора № 568 от 29.12.92. В декабре 2008 года по решению Ученого совета переименовано в Финансово-экономическое управление.

Финансово-экономическое управление (ФЭУ) создано в целях совершенствования организации финансово-хозяйственной деятельности и повышения контроля за соблюдением финансовой и штатной дисциплины в университете.

Главными задачами Финансово-экономического управления являются:

• · участие в перспективном и текущем планировании процесса подготовки специалистов, бакалавров, магистров и др. категорий обучающихся по профилю университета;
• · планирование и организация финансово-хозяйственной деятельности университета;
• · разработка Плана финансово-хозяйственной деятельности на очередной финансовый год и плановый период; ежегодных проектов смет расходов из федерального бюджета, смет доходов и расходов от приносящей доход деятельности;
• · составление штатных расписаний всех категорий персонала в пределах выделенных на оплату труда бюджетных ассигнований и внебюджетных источников;
• · организация и проведение мероприятий по совершенствованию системы планирования и финансирования университета, оплаты труда и стимулирования работников, стипендиального обеспечения и других форм материальной поддержки студентов, аспирантов и слушателей;
• · разработка локальных методических, нормативных и информационных документов по вопросам финансовой деятельности;
• · обеспечение совместно с Управлением бухгалтерского учета и финансового контроля и другими подразделениями целевого и эффективного использования бюджетных ассигнований и средств от приносящей доход деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

Управление бухгалтерского учета и финансового контроля (УБУиФК) является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежского государственного университета инженерных технологий», осуществляющим ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и нормативно-правовых актов.

УБУиФК существует с момента создания Университета и отнесено к одному из основных структурных подразделений вуза приказом ректора №568 от 29.12.92г.

УБУиФК осуществляет учет расходования средств, полученных из разных источников финансирования, инвентаризацию имущества, отвечает за составление бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, выполняет иные виды работ по бухгалтерскому учету.

Основными задачами УБУиФК являются:

• · формирование полной и достоверной информации о деятельности Университета и его имущественном положении, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности;
• · предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности, выявление внутрихозяйственных резервов и обеспечение финансовой устойчивости;
• · способствование наиболее эффективному и рациональному использованию бюджетных и внебюджетных средств для обеспечения укрепления материально-технической базы Университета.

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Юридический отдел является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий».

Юридический отдел как самостоятельное подразделение создан приказом ректора ВГУИТ от 31.10.2013 г.

Отдел создан с целью правового обеспечения деятельности Университета.

Основными задачами юридического отдела являются:

• · укрепление законности в деятельности Университета;
• · защита прав и законных интересов Университета, сотрудников и студентов Университета;
• · внутреннее нормотворчество (внутренние приказы, распоряжения, визирование проектов приказов), в том числе правовая экспертиза локальных актов;
• · консультирование работников по юридическим вопросам, связанным с деятельностью университета.

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - СРАВНИВАЯ, ВЫБИРАЮТ НАС!

Образован экономический факультет в 1998 году и в настоящее время является самым многочисленным факультетом в составе университета. Это дружный коллектив преподавателей и, конечно же, студентов.

В деканате работают:

• · декан - профессор, д.т.н. Родионова Наталья Сергеевна;
• · заместитель декана по учебной работе - доцент, к.э.н. Леонтьева Екатерина Владимировна;
• · заместитель декана по воспитательной работе - доцент, к.т.н. Веретенников Антон Николаевич;
• · инженер Скворцова Анна Васильевна;
• · инженер Шитакова Елизавета Викторовна.

Кадры факультета:

• · 19 - профессоров;
• · 59 - кандидатов наук;
• · 87,1 % преподавателей имеют ученую степень, 46 % - ученое звание.

Кафедры факультета:

• · Кафедра управления, организации производства и отраслевой экономики
• · Кафедра сервиса и ресторанного бизнеса
• · Кафедра туризма и гостиничного дела
• · Кафедра теории экономики, товароведения и торговли
• · Кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга
• · Кафедра бухгалтерского учета и бюджетирования

Направление подготовки специалистов:

· 080101 Экономическая безопасность

Направления подготовки бакалавров:

• 080100 «Экономика»
• 080200 «Менеджмент»
• 100700 «Торговое дело»
• 100800 «Товароведение»
• 100100 «Сервис»
• 100400 «Туризм»
• 101100 «Гостиничное дело»
• 260800 «Технология продукции и организации общественного питания»

Направления подготовки магистров:

• · 080100.68 Экономика
• · 080200.68 Менеджмент
• · 260800.68 Технология продукции и организация общественного питания
• · 100100.68 Сервис
• · 100800.68 Товароведение

Наши выпускники работают на предприятиях России, стран СНГ, Азии и Африки.

В процессе обучения студенты участвуют в конференциях, форумах, конкурсах, посещают профессиональные выставки. Регулярно организуются учебные экскурсии по России и за рубеж, проводятся мастер-классы, профессиональные семинары, практика - на крупных отраслевых предприятиях, в банках, страховых компаниях, предприятиях ресторанной индустрии и гостиничного бизнеса не только Воронежа и области, но также Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи. Студенты получают сертификаты о дополнительном образовании.

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ФИНАНСОВОГО МОНИТОРИНГА

Кафедра основана в 1961 году и является выпускающей кафедрой экономического факультета. Возглавляет высококвалифицированный состав сотрудников Заслуженный деятель науки, доктор экономических наук, профессор А.И. Хорев.

В настоящее время основной тенденцией развития социума является усиление роли социально-экономических процессов, как на уровне государства, так и на уровне отдельного предприятия, что обусловливает высокий спрос на профессионалов в данной сфере на рынке труда. Однако в условиях мирового экономического кризиса быть просто хорошим специалистом недостаточно, необходимо быть лучшим, конкурентоспособным, смотреть перспективно, планировать будущее в настоящем. Именно таких профессионалов готовит кафедра экономики, финансов и учета ВГУИТ.

На кафедре осуществляется подготовка выпускников по следующим образовательным программам:

• · специальность 080101 «Экономическая безопасность»
• o специализация «Экономико-правовое обеспечение экономической безопасности организации»
• · бакалавриат 080100 «Экономика»:
  • o профиль «Финансы и кредит»
• · магистратура 080300 «Финансы и кредит»

Достижению высокого уровня профессионализма по указанным направлениям подготовки способствует симбиоз теоретического обучения и возможности реализации полученных знаний эмпирически, в ходе прохождения учебной, производственной и преддипломной практик более чем на 40 предприятиях ЦЧР РФ, многие из которых впоследствии приглашают выпускников кафедры для дальнейшего сотрудничества и трудоустройства.

Гордостью кафедры являются ее выпускники - талантливые руководители, профессионалы и ведущие специалисты по экономическим вопросам в органах государственного, регионального, муниципального управления, в сфере госбюджета и внебюджетных структурах, институциональных структур финансового рынка, налоговых структур, системы социальной защиты населения, финансово-экономических, аналитических, внешнеэкономических подразделениях предприятий и учреждений на должностях, требующих высшего экономического образования: О.П. Королев - губернатор Липецкой области, В.И. Штефан - заместитель генерального директора ОАО «Концерн Созвездие», И.А. Бутовецкий - заместитель директора по финансам ЗАО «Риконэнерго», А.Н. Астанин - заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту ОАО «Комбинат мясной «Калачеевский», Е.Р. Труфанова - начальник бюро маркетинга и рекламы ОАО «Воронежская кондитерская фабрика», А.А. Денисов - генеральный директор ООО «Вкладбанк».

НОВАЯ ПЕРСПЕКТИВНАЯ СПЕЦИАЛЬНОСТЬ - 080101 «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ»

Специальность 080101 «Экономическая безопасность» - высшее экономическое образование в лучших отечественных традициях.

Специалистов в сфере экономической безопасности крайне мало, также как и специальностей в российских ВУЗах.

В процессе обучения студенты получают фундаментальную подготовку в области экономики и права, приобретают практические навыки экономической, правоохранительной, контрольно-ревизионной, информационно-аналитической и управленческой деятельности. В учебном процессе предусмотрены профессиональные и научные семинары по криминологии и криминалистике, судебной экономической экспертизе, страхованию, рынку ценных бумаг и др.

Выпускники данной специальности востребованы в государственных структурах, осуществляющих контрольно-надзорные функции в финансовой и экономической сферах деятельности, в службах внутреннего контроля государственных и коммерческих компаний, обеспечивающих финансовую и экономическую безопасность предприятия.

Практика - в налоговых органах, аудиторских фирмах, банках, страховых компаниях, ведущих отраслевых предприятиях.

БАКАЛАВРИАТ 080100 «ЭКОНОМИКА»

ПРОФИЛЬ «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ»

Профессионально важные качества:

развитая логическая память, интеллектуальная работоспособность, умение работать с большими объемами информации, наличие абстрактно-символического мышления, склонность к исследовательским видам деятельности.

Экономист (финансист, кредитный инспектор, страховой брокер) должен уметь:

• · свободно ориентироваться в сфере финансов, денежного обращения, банковского дела, на рынке ценных бумаг;
• · рассчитывать финансовые показатели деятельности организаций;
• · определять уровень кредитоспособности и доходности предприятий;
• · ориентироваться в основах организации страхового дела;
• · анализировать преимущества и недостатки валютного регулирования и валютного контроля.

Бакалавр должен иметь: высокий уровень подготовки по основам математики, информационных технологий, денежно-кредитного обращения, финансового менеджмента.

Профиль «Финансы и кредит» - один из динамично развивающихся и актуальных, позволяющий получить знания в области финансового менеджмента, финансов и кредита, банковского и страхового дела, денежного обращения, рынка ценных бумаг, налогообложения.

Подготовку выпускников кафедра ведет с 2001 года по дневной и заочной формам обучения.

Освоение данного профиля предполагает изучение процессов формирования и исполнения бюджетов разных уровней, порядка планирования, учета и отчетности в организациях, организации и управления денежными потоками. Специалисты в области финансов осуществляют профессиональную деятельность в учреждениях финансовой и кредитной системы, включая внешнеэкономическую сферу, способны успешно работать на должностях, требующих аналитического подхода, решают нестандартные задачи, прогнозируют экономические процессы в сфере денежных, финансовых и кредитных отношений. Выпускники по профилю «Финансы и кредит» могут работать в промышленных организациях, в банках, инвестиционных фондах, биржах, страховых компаниях, консалтинговых фирмах и других организациях.

1. Обзор типовых организационных структур университетов

1.2. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур :

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

8) матричная (программно­целевая).

Структуру управления университетом в значительной степени определяет то, каков механизм принятия решений, кто принимает их и на что он ориентируется. Эволюция внешней среды, изменение запросов внешних и внутренних по отношению к университету агентов заставляют его трансформировать свои цели; вместе с этим адаптируется и организационная структура управления.

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация. Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

2. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.

3. Линейно­штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

4. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.

5. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично .

6. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

8. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов Соединенных Штатов управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподаватель-ский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более "плоских" структур, гори-зонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта меж-ду подразделениями.

Рис. 2. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.